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Programas de aprendices deben ser semilleros de talento, no sustitución de mano de obra barata: Nestlé

Programas de aprendices deben ser semilleros de talento, no sustitución de mano de obra barata: Nestlé

Los programas de entrenamiento para jóvenes deben fungir como semilleros de talento y no sustituir mano de obra barata para cubrir una vacante difícil de llenar, afirma Dana Víctores, gerente senior de talento de Nestlé México. 


El gigante alimentario suizo Nestlé tiene en México un programa de aprendices desde hace 20 años. Nestgeneration Trainees está destinado a jóvenes recién graduados, como mucho un año, y quienes están buscando un primer empleo. 

Durante dos años se entrenan en las instalaciones de la empresa en las áreas de técnica y manufactura, recursos humanos, comercial (ventas y marketing), finanzas, tecnologías de la información y cadena de suministro/operaciones-logística. En 20 años más de 400 jóvenes se han formado con este modelo propio de Nestlé México. 

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Estos programas tienen como finalidad ser un semillero de talento y se diseñan con base en un análisis de la empresa sobre las carencias en conocimientos, experiencia y habilidades técnica y blandas, explica Dana Víctores, gerente senior de talento de Nestlé México.

“Invito a todas las organizaciones a abrir más programas para que más jóvenes puedan aprender en un mundo laboral real. Lo que no deben hacer es confundir el entrenamiento como una sustitución de mano de obra barata para cubrir una vacante difícil de llenar”, indica Víctores en entrevista con Factor Capital Humano.

El programa Jóvenes Construyendo el Futuro que implementará el próximo gobierno federal de Andrés Manuel López Obrador, donde 2.3 millones de jóvenes que no estudian ni trabajan llevarán una capacitación para el empleo en el sector privado, público y en organizaciones sin fines de lucro, será un beneficio para que se sigan formando en ambiente laboral real, consideran en Nestlé. Pero esto no es nuevo para la empresa, pues llevan muchos años con este tipo de formación.  

Desarrollo acelerado

“Durante dos años están en un entrenamiento especial, mucho más enfocado a lo que queremos lograr en ellos. Desde que entran son colaboradores de Nestlé, al final del programa les hacemos evaluaciones, para identificar un desarrollo más acelerado que los demás colaboradores, la finalidad del programa es que tengan una mejor posición que la inicial”, explica.  

Este año, 20 mil jóvenes se candidataron a Nestgeneration Trainees, pero sólo 25 participarán en el programa de entrenamiento de la empresa. Los principales criterios con los que se eligen a los jóvenes son estar enfocado en resultados, tener iniciativa, saber trabajar en equipo e tener un espíritu innovador. 

Los aprendices tienen el mismo sueldo, aproximadamente de 22 mil pesos, y las mismas prestaciones de los demás colaboradores de las áreas en las que se entrenan. Por región del país, la mayor cantidad de jóvenes inscritos están en el centro, seguido del norte y en menor cantidad los del sur. 

Convivencia de distintas generaciones

El mayor reto que ha enfrentado la organización al implementar el programa es la convivencia entre las distintas generaciones de empleados. 

“Los baby boomers y X tienen gran conocimiento y experiencia y el reto ha sido que lo transmitan a las nuevas generaciones. Pero que también escuchen a los jóvenes que los retan, que les cuestionan ¿por qué hacen algo de una forma y no de otra?”. 

Nestlé ha resuelto este desafío explicando que todos los colaboradores ganan cuando se intercambian opiniones y conocimientos. 

La ejecutiva de Nestlé señala que los programas como el modelo de formación dual han venido a cerrar la brecha entre los contenidos de los planes de estudios y las necesidades reales de las industrias, señala la gerente: “Nos está beneficiando mucho la apertura de las instituciones académicas y nos ayuda mucho que nos escuchen y modifiquen su currícula”, 

 

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