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La delgada línea entre un líder disminuidor y uno multiplicador

La delgada línea entre un líder disminuidor y uno multiplicador
En una empresa hay dos tipos de líderes, unos que promueven la innovación y otros que llegan a ser extremadamente controladores; pasar de un perfil a otro significa sólo un paso.

Actualmente, existen dos tipos de líderes que conviven en las empresas y cuyos perfiles son totalmente opuestos: los multiplicadores que son aquellos que incrementan el compromiso de los empleados, piden nuevas ideas y fomentan la innovación, y los disminuidores, quienes no son capaces de sacar partido positivo de su equipo y ejercen un control total sobre él, sin tener en cuenta lo tóxicos que son para las personas que les rodean.

“Sin embargo, en muchas ocasiones los líderes multiplicadores se convierten de forma accidental en disminuidores. Y aunque su intención es buena, los resultados son contraproducentes tanto para el equipo como para la organización. Por ello, debemos identificarlos e implantar soluciones para cada uno de los casos”, afirma Mauricio Peña, Vicepresidente de BTS México.

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La identificación de estos comportamientos de liderazgo bien intencionados, pero contraproducentes, corresponde a Liz Wiseman, antigua directiva de Oracle, a partir de una investigación muy detallada de líderes reales.

Algunos de los ejemplos identificados son el líder que está continuamente proponiendo ideas, el cual pretende estimular la creatividad en otros y pasan la mayor parte del tiempo persiguiendo la idea del día, pero sus continuas propuestas acaban abrumando.

Para evitarlo es conveniente reflexionar y analizar, antes de lanzar nuevas ideas, y decidir cuándo compartirlas y cuándo guardarlas para otro momento más oportuno.

De lo bueno a lo malo

Hay otros tipos de liderazgo dentro de las empresas que pueden llegar a ocasionar problemas en la operación de los equipos de trabajo. a continuación algunos ejemplos:

El líder rescatador. Su intención es asegurar que las personas tengan éxito y proteger su reputación. Pero el resultado es el contrario y las personas se vuelven dependientes, lo que debilita su reputación. En estos casos, cuando a alguien se le presenta un problema o indica que necesita ayuda, es mejor preguntar: ¿Cómo crees que deberíamos resolverlo?

El líder que siempre marca la pauta quiere establecer un alto estándar de calidad y ritmo. Pero el resultado es que los que le rodean se convierten en espectadores o se rinden cuando no pueden mantenerse al día. La forma de resolverlo es tener siempre en cuenta al equipo y fijar siempre objetivos realizables y alcanzables.

El líder de respuesta rápida se caracteriza por mantener su organización en movimiento rápido. El efecto es todo lo contrario, los miembros del equipo se mueven lentamente debido al embotellamiento de demasiadas decisiones o cambios. Esto se solventa, entre otros aspectos, estableciendo un período de espera obligatorio, antes de responder a cualquier correo electrónico, memorándum o mensaje, para dar la oportunidad que otros puedan contestar.

El líder optimista difunde la creencia de que el equipo puede hacerlo todo. Con ello ocurre que las personas se pregunten si el líder aprecia el esfuerzo y/o la posibilidad de fracaso. Antes de proponer un entusiasmo ilimitado, hay que comenzar por reconocer lo difícil que es el trabajo. Que la organización sepa: “Lo que te pido que hagas es difícil. El éxito no está garantizado”.

El líder estratega siempre crea una razón convincente para ir más allá del status quo. El resultado es que la gente difiere y cuestiona al jefe, en lugar de encontrar respuestas.  Para solucionar esta situación es conveniente dejar huecos para que el equipo las complete. Hay que completar el rompecabezas estableciendo el por qué y el qué, pero deje que su equipo complete el cómo.

El líder perfeccionista se caracteriza por ayudar a las personas a realizar un trabajo sobresaliente del que están orgullosos. Por el contrario, en muchas ocasiones, las personas se sienten criticadas, se desaniman y dejan de intentarlo. Para evitar esto, es muy importante definir los estándares de excelencia por adelantado, así como la posibilidad de que se autoevalúen.

“Son sólo algunos ejemplos. Todos los líderes manifiestan uno o varios de estos comportamientos que pese a su buena intención son ineficaces”, enfatiza Mauricio Peña.

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